Was macht den Unterschied? Mut und Risikobereitschaft für neue Wege

Ist es die Vielzahl an Mentoren- und Sponsorenprogrammen? Das Bekenntnis zur Quote? Das zigste Führungskräfteseminar? Die Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen. Auffallend auch der permanente ‚Rechtfertigungszwang', unter dem Diversity Manager stehen.

Lohnt es sich denn (noch), in das Thema ‚Vielfalt' zu investieren? Was kann noch getan werden, um eine Dynamik für dringend anstehende Fragestellungen zu erzeugen?

(in: IDM-Newsletter, 02/2012)

Voraussetzung zur Aktivierung von Vielfalt im Unternehmen ist jedoch neben einem guten Verständnis der eigenen Kultur, der Entwicklung von Märkten, Produkten und Kunden sowie Klarheit in der Organisationsstruktur die Fähigkeit, Vielfalt als strategisch relevant einzuschätzen, sie zu erkennen und zu verstehen. Erst im Anschluss können konkrete Maßnahmen aufgesetzt werden.

Dabei gibt es sie, die gelebten positiven Beispiele. Sie unterscheiden sich in dem Masse von anderen, als sie sich durch unkonventionelles Denken und Risikobereitschaft auf der obersten Führungsebene auszeichnen. Es bedarf mutiger Führungskräfte, die aufgrund von Überzeugung oder auch Visionen bereit sind, Risiken einzugehen. Dabei stellt sich ein Risiko in Human Capital nicht signifikant anders dar wie jede finanzrelevante Investition. Investition zur Innovation!

Beispiel 1: Im Rahmen einer tiefgreifenden Umstrukturierung möchte sich ein indisches Unternehmen mit seinen Produkten im europäischen Markt etablieren. Im ersten Schritt versuchen sich entsandte indische Vertriebs- und Marketingteams in den lokalen Märkten. Sie stoßen jedoch schnell an kulturelle Grenzen die es ihnen erschweren, sich lokal zu vernetzen und somit die Bedürfnisse der Kunden tatsächlich zu verstehen. Dabei hilft selbst der in der Organisationsstruktur angelegte Wettbewerbsvorteil, den es auf jeden Fall zu erhalten gilt, nur wenig: Liefern höchster technologischer Qualität zu indischen Produktionskosten. Es bedarf daher einer anderen Lösung. Bei Betrachtung der Verschiedenartigkeit und Komplexität der indischen im Verhältnis zu den meisten europäischen Kulturen stellt dies ein nicht unerhebliches Risiko dar. Mit der Etablierung ‚gemischter' Vertriebs- und Marketingtandems in den lokalen Märkten konnte nicht nur eine kulturelle Brücke geschlagen sondern auch die Stärke des Geschäftsmodells kapitalisiert werden.
Beispiel 2: Ein Unternehmen der Spezialchemie identifiziert zahlreiche vakante Positionen im top Management. Die Rahmenbedingungen sind evaluiert, die Bereitschaft zu unkonventionellem Handeln auf der Managementebene ist gegeben. Diese Positionen sollen nun mit „Interessierten" besetzt werden, die sich neben anfänglicher Berufserfahrung nach dem Studium insbesondere dadurch auszeichnen, viele Jahre der Familie im weitesten Sinne gewidmet zu haben. Statt Fachwissen bringen diese neuen MitarbeiterInnen demgegenüber jede Menge Lebenserfahrung und neue Perspektiven in die Organisation ein. Sie schaffen dadurch neue Opportunitäten für sich selber und das Unternehmen als Ganzes.
Veränderung ist machbar! Es bedarf dazu jedoch der Risikobereitschaft im Management, unkonventionell neue Herausforderungen zu beleuchten sowie auf die Kreativität der Mitarbeiter zu setzen und sie wertzuschätzen. Durch mehr Innovationsbereitschaft und einer offeneren Einstellung im Umgang mit Vielfalt erhöht sich die Chance zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.